Nanosoft Article : บทความทางธุรกิจ

ขณะที่บริษัทต่างประเทศตะกายพ้นจากหลุมดำของ CRM ไปได้แล้ว แต่หลายบริษัทของไทยยังติดคาอยู่ในหลุม และไม่รู้จะหาทางออกอย่างไร อะไร คือ หลุมดำ ของการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า ? และหากจะก้าวพ้นกับดักที่ว่าต้องทำอย่างไร ? อนาคต CRM จะพัฒนาขีดความสามารถ ไปถึงขนาดไหน จำเป็นหรือไม่ที่ทุกองค์กรต้องมีเจ้าคอนเซปต์ หรือกลยุทธ์ทางธุรกิจนี้ หรือเป็นเพียงแค่แนวคิดหนึ่งที่ผ่านมาแล้วก็ผ่านไป “การ transform ของธุรกิจ เมื่อการแข่งขันสูงมาก ลูกค้าใหม่ๆหาได้ยาก การสร้างความแตกต่างของสินค้ามันยากและแพง ทุกคนก็จะหันไปเน้นบริการที่ดี แต่เมื่อถึงวันที่บริการก็ไม่มีความต่างแล้ว คำตอบเดียวก็คือการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า”

หลังจากที่ CRM (Customer Relationship Management) หรือการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าเข้ามาอาละวาดในแวดวงการตลาดบ้านเราอย่างหนัก เมื่อ 3 ปีที่ผ่านมา ชนิดที่ผู้บริหารองค์กรไม่ว่าใหญ่หรือเล็ก อินเตอร์ หรือโลคัล คอมปานี ต้องพูดถึงเสมอทุกครั้งที่มีการแถลงข่าวต่อสื่อมวลชนจนเป็นคำติดปากว่าจะลงทุนเท่านั้น เท่านี้บาท ส่วนพูดไปแล้วจะทำหรือไม่ หรือทำจนครบถ้วนกระบวนความหรือไม่นั้นเป็นอีกเรื่องหนึ่ง แต่เอาเป็นว่าคำ CRM ในช่วงนั้น ไม่มีนักการตลาดคนไหนไม่พูดถึง ทำให้หลายบริษัทเปิดหน่วยงานเพื่อรองรับกระแสฮิตนี้กันมากมาย


หลุมดำ...กับดัก CRM
วรัตดา ภัทโรดม แห่ง Amity Consulting อธิบายกับ “ผู้จัดการรายสัปดาห์” ว่า หลุมดำแรกของการทำซีอาร์เอ็มคือ การไม่ได้รับความสนับสนุน จากผู้บริหารระดับสูง เนื่องจากการจะผลักดันแนวคิด หรือกลยุทธ์ซีอาร์เอ็มเข้าสู่องค์กรใดๆได้นั้นจะต้องเป็นการผลักดันจากผู้บริหารเบอร์หนึ่งขององค์กรลงมายังพนักงานระดับล่าง หรือ Top down driven เพราะเป็นเรื่องของการเปลี่ยนทัศนคติของคนทั้งองค์กร

“มันเป็นการเปลี่ยนแปลงของคน และวัฒนธรรมองค์กร ถ้าผู้บริหารไม่เห็นความสำคัญของลูกค้าอย่างแท้จริง ลูกน้องมาขออะไรมาก็ไม่ได้ ซีอาร์เอ็มที่มันล้มเหลวเพราะมัน drive จากข้างล่างขึ้นไป ส่วนบริษัทที่ทำซีอาร์เอ็มแล้วไปได้ดีเพราะผู้บริหารเชื่อมั่นว่า เมื่อความแตกต่างของสินค้า หรือบริการไม่มาก แม้จะวิ่งหนีเรื่องการสร้างความต่างในตัวสินค้า หรือบริการ แต่มันเริ่มทำยากขึ้นทุกวัน แถมยังทำให้ต้นทุนสินค้าสูงขึ้นโดยตรง ด้วยเมื่อไรที่เรายิ่งเพิ่มฟีเจอร์ของสินค้า จะทำให้ต้นทุนการผลิตสินค้าสูงขึ้นตามไปด้วย ฉะนั้น เขาเลยเชื่อว่าการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าน่าจะทำให้เขาชนะคู่แข่งได้อย่างขาดลอย”

อีกเหตุผลสำคัญที่องค์กรจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงเพราะต้องมีการลงทุนในระบบฐานข้อมูล ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ เป็นจำนวนไม่น้อย ยกตัวอย่าง ระบบ C-Care ของค่ายมือถือยักษ์ใหญ่อย่างเอไอเอสที่ลงทุนในระบบนี้ไปเป็นเงินไม่ต่ำกว่า 1,000 ล้านบาท เพื่อยกเครื่องทั้ง back office และ front office

“หากเราจะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า ให้เขากลับมาแล้วกลับมาอีก มันต้องเริ่มจากพนักงานส่งเอกสาร ยามหน้าบริษัท แม่บ้าน ต้องจำลูกค้าได้ แต่การเริ่มผลักดันซีอาร์เอ็ม จากแผนกใดแผนกหนึ่งออกมา โดยไม่มี commitment จากผู้บริหารระดับสูงมันจะล้มเหลว”

หลุมดำที่สอง เป็นเรื่องเกี่ยวกับคน และวัฒนธรรมองค์กรที่มีแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลงสูงยิ่ง จะว่าไปแล้วถือว่าเป็นหลุมที่ลึก และกว้างยากที่จะก้าวพ้นมาได้ง่ายๆ เนื่องจาก พฤติกรรมของคนไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง จึงทำให้ 80% ของปัญหาที่เกิดขึ้นกับซีอาร์เอ็มมาจากการเปลี่ยนคนและองค์กรนั่นเอง

หากพิจารณาโลกของซีอาร์เอ็มจะพบว่ามีส่วนประกอบอยู่ 3-4 ด้าน คือ เทคโนโลยี กลยุทธ์ ฐานข้อมูลลูกค้า หรือที่เรียกว่า customer intelligent เรื่องทั้งหมดนี้สามารถ เปลี่ยนแปลงได้ ไม่ว่าจะเป็น เทคโนโลยีที่เมื่อซื้อแล้วนำมา implement ไม่ใช่เรื่องยาก กลยุทธ์สามารถเขียนได้ เรื่องฐานข้อมูล 2 ปีก็เสร็จ แต่การทำคนกับองค์กรให้เป็น ซีอาร์เอ็ม เหมือนอย่างที่คนต่างชาติใช้คำว่าเปลี่ยนดีเอ็นเอขององค์กรจาก silo operation ที่เน้นเรื่องโปรดักส์ มาเป็น customer centric ที่หลายบริษัทพูดเหมือนกันหมดว่า ตนมองเห็นว่าลูกค้าคือคนที่สำคัญที่สุดในโลก แต่หากมองการกระทำกลับไม่เป็นเช่นนั้น เพราะหากมามองที่รากของปัญหาจะพบว่าทัศนคติของคนยังเห็นแก่ตัว และพยายามทุกวิถีทางที่ทำให้ตนเองทำงานสบาย

ดังนั้น การที่จะบอกว่าองค์กรนั้นคัสตอมเมอร์ โฟกัส หรือคัสตอมเมอร์ เซ็นทริก จริงแล้วทำได้เพียงแค่เปลือกนอกเท่านั้น ขณะที่ข้างในยังคงเดิม

“พอมาถึงเรื่องการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเราต้องดูแบบไทย เพราะพนักงานเราคนไทย อีกทั้งแต่ละองค์กรของไทยก็มีวัฒนธรรมต่างกัน อายุขององค์กรก็ต่างกัน ดังนั้น ความท้าทายมากที่สุดของการทำซีอาร์เอ็มเมืองไทย และในโลกนี้คือให้คนบายอินก่อนซื้อว่าคนนั้นสำคัญจริงๆ เพราะต้องใช้เวลา 5-10 ปี สำหรับองค์กรใหญ่กว่าจะเปลี่ยนได้ จากนั้นจึงค่อยๆเปลี่ยนระบบงานอื่นต่อไป”

หลุมที่สาม ผู้บริหารส่วนใหญ่คิดว่า การทำซีอาร์เอ็มทำได้ง่ายๆด้วยการซื้อซอฟต์แวร์ราคาแพงมาแล้ว...จบ ไม่ต้องดำเนินการอะไรต่อ ปล่อยให้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ทำงาน ของมันไป แต่ในความจริงแล้ว จากเอกสารของการ์ดเนอร์ รีพอร์ท ที่ทำวิจัยเรื่องซีอาร์เอ็มออกมาเมื่อปีที่ผ่านมาพบว่า ปัญหาหนึ่งที่ทำให้การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า ประสบปัญหาในช่วงปลายปีที่ผ่านมาก็คือ หลายคนคิดเอาเองว่า ซีอาร์เอ็มคือ set of technology

“บางบริษัทที่มีเงิน และผู้บริษัทให้การสนับสนุนก็ไปหาซื้อระบบมาลงแล้วคิดว่าทุกอย่างจะเสร็จ หมายถึงลูกค้าจะแฮ้ปปี้ รักเราตลอดไป แต่จริงแล้วมันไม่ใช่ ด้วยซีอาร์เอ็ม เป็นเรื่องของความสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นเรื่องอารมณ์”

ฝรั่งพ้นแล้ว แต่ไทยยังอยู่

หลังจากบริษัทต่างประเทศประสบความล้มเหลวในช่วงเริ่มต้นของการลอนช์กลยุทธ์ซีอาร์เอ็มเข้าสู่ตลาด เมื่อราว พ.ศ. 2534-2543 ด้วยเหตุผล 3-4 ประการข้างต้น แต่หากมามอง ณ วันนี้ บริษัทข้ามชาติที่ลงทุนเรื่องซีอาร์เอ็มไปวันนั้นมากกว่า 80% ประสบความสำเร็จ และปัจจุบันมีหลายบริษัทลงทุนเรื่องการบริหาร ความสัมพันธ์กับลูกค้าไปเพียงปีเดียวก็สามารถคุ้มทุน เนื่องจากซอฟต์แวร์ ฟรอนท์ เอน แอพลิเคชั่น ที่เคยแพงมากมายมหาศาลราว 2-3 ล้านดอลาร์ เมื่อหลายปีที่ผ่านมา เริ่มมีราคาถูกลง และที่สำคัญสามารถ customize แต่ละองค์กรที่แตกต่างกันได้

ขณะที่บริษัทต่างประเทศกำลังมีความสุขกับการรักษาฐานลูกค้าเก่า เพราะตระหนักดีว่าต้นทุนการหาลูกค้าใหม่แพงกว่ารักษาลูกค้าราว 3-15 เท่า แต่บางบริษัทในบ้านเรา กลับอยู่ในวังวนของหลุมดำนั้น “แม้บริษัทของไทยกำลังอยู่ระหว่างการตะกายขึ้นจากหลุม แต่ถือเป็นความโชคดีของคนที่มาทำทีหลัง คือ มีกรณีศึกษาให้ดูมากว่า คนที่ทำมาก่อนเราทำไมจึงล้มเหลว เพียงแต่ถ้าบริษัทในเมืองไทยอ่านสักนิด ทำวิจัยสักหน่อย เราจะสามารถหลีกเลี่ยงหลุมเหล่านี้ได้ดีกว่าฝรั่งเสียอีก แถมเทคโนโลยีก็เริ่มถูกลงเรื่อยๆ”

ทว่า นั่นเป็นเพียงความเชื่อว่าองค์กรไทยจะสามารถก้าวไปสู่บริษัทที่เป็น Customer Focus หรือ Customer Centric ได้จริง เพราะหากเทียบความแตกต่างระหว่างองค์กรไทย กับต่างชาติแล้วจะพบว่ามีความแตกต่างในหลายประการที่จะทำให้การทำซีอาร์เอ็มของบางองค์กรในบ้านเราอาจไม่บรรลุผลเต็ม 100% เนื่องจากไทยยังมีข้อเสียเปรียบกว่า ตรงที่บุคลากรหลายคน หลายกลุ่มในองค์กรมีเส้นสายกับผู้กว้างขวาง หรือผู้ใหญ่ในองค์กร ทำให้ไม่สามารถวัดผลได้ แม้จะมีการตั้ง KPI เพื่อวัดผลพนักงาน และจะมีบทลงโทษหากไม่ทำตาม แต่เมื่อไปเจอกับเด็กเส้นเข้าทำให้การลงโทษไม่เป็นผล ต่างกับบริษัทต่างชาติที่เมื่อมีการวัดผลแล้ว จะมีบทลงโทษที่ดีกว่า ทำให้ out come ที่ออกมาดีกว่า

แต่สิ่งที่บ้านเรามีดีกว่าคนประเทศอื่นก็คือ การที่ไทยเป็นเมืองพุทธ ซึ่งหากนำธรรมะเข้ามาใช้ควบคู่ไปกับการทำซีอาร์เอ็ม จะทำให้ “คน” ที่แม้ว่าจะเป็นส่วนที่เปลี่ยนยากที่สุด สามารถยอมรับการเปลี่ยนแปลงใดๆก็ตามที่เกิดขึ้นได้ เนื่องจากสามารถลดความยึดมั่นถือมั่นลงได้ อีกทั้งจะทำให้ความขัดแย้งที่เคยเกิดขึ้นน้อยลง ขณะเดียวกันเซอร์วิส มายด์ ก็แทบจะไม่ต้องสอนให้ปากเปียกปากแฉะเหมือนเดิม ด้วยทุกคนจะเกิดความรู้สึกขึ้นเองว่าเมื่อลูกค้าเป็นผู้นำเงินมาให้ พนักงานจะเกิดความกตัญญูขึ้นมา และจะทำให้เกิด เซอร์วิส มายด์ขึ้นมาโดยอัตโนมัติ

อย่างไรก็ตาม ในเมืองไทยมีหลายบริษัทที่ให้ความสำคัญกับการทำซีอาร์เอ็มอย่างจริงจัง ไม่ว่าจะเป็น เอ็มเค สุกี้, เอไอเอส, ไทยประกันชีวิต, ธนาคารกสิกรไทย, ธนาคารกรุงศรีอยุธยา เป็นต้น


จำแนก CRM เมืองไทย
อันที่จริงการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าในบ้านเรามีมานานหลายสิบปีแล้ว เพียงแต่คนไทยไม่ได้เรียกว่า CRM โดยคนจีนที่ทำธุรกิจหลายคนรู้จักกันดี ในชื่อ“ก่ำเช้ง” ซี่งนายห้างเทียม โชควัฒนา อดีตประธานบริษัทสหพัฒนพิบูล เป็นผู้ใช้กลยุทธ์นี้มาเนิ่นนานแล้ว ตั้งแต่เมื่อครั้งนายห้างออกไปเยี่ยมเยียนคู่ค้าทั้งยี่ปั๊ว ซาปั๊ว ทั้งนี้ ไม่ใช่เฉพาะบริษัทสหพัฒน์ฯเท่านั้น แต่บริษัทของคนไทย และข้ามชาติรายอื่นๆก็ล้วนใช้กลยุทธ์นี้ด้วยกันทั้งนั้น

วรัตดา จำแนกการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าออกเป็น 3 ประเภท คือ หนึ่ง แบบ Heavy user เป็นการติดต่อธุรกิจแบบ B2B เช่น ธนาคาร, บริษัทขายเครื่องจักร เครื่องยนต์ที่มีพนักงานขายดูแลลูกค้า, บริษัทยาเนื่องจากไม่สามารถหาโฆษณาได้ หรือติดต่อแบบ B2C กับลูกค้าที่สามารถสร้างผลกำไรให้กับบริษัทได้อย่างเป็นกอบเป็นกำ เช่น ลูกค้าซื้อรถราคา 3 ล้านบาท และมีกำไรจากการขายนั้น 1 ล้านบาท บริษัทนั้นก็สามารถทำซีอาร์เอ็มกับลูกค้าได้มาก และต่อเนื่องกว่า

สอง Medium user เป็นการติดต่อแบบ B2C ที่องค์กรมีมาร์จิ้นจากการขายต่ำกว่าแบบแรก และแบบที่สาม Light user เป็นการติดต่อระหว่างบริษัทกับผู้ใช้โดยตรง ส่วนใหญ่จะเป็น สินค้าประเภทคอนซูเมอร์ โปรดักส์ ที่ผู้บริโภคแต่ละคนสร้างผลกำไรให้กับบริษัทเพียงเล็กน้อยเท่านั้น เนื่องจากสินค้ามีราคาไม่สูงนัก

“เราต้องดูว่าลูกค้าแต่ละคนให้เงินเรากี่บาทต่อปี และตลอดชีวิตของเขาให้เงินเราเท่าไร เราจึงต้องเลือกลูกค้าที่เป็นเฮฟวี่ ยูสเซอร์ จึงจะทำซีอาร์เอ็มได้หนัก อย่างโทรศัพท์มือถือ ที่ทำเซเรเนดออกมาเพราะเขาต้องการหาเฮฟวี่ ยูสเซอร์ ส่วนไลท์ ยูสเซอร์ คือสินค้าที่โพรฟิต มาร์จิ้นต่อหัวต่อปีต่อไลฟ์ไทม์ มีไม่มากพอที่จะให้ลงทุนเป็นวันทูวัน เขาจึงต้องใช้ แมสมีเดีย เพราะ cost reach มันถูกกว่า เขาทำในระดับคอร์ปอเรต กับในระดับแบรนด์ ไม่ได้ทำในลักษณะส่วนบุคคล” แม้ CRM จะเป็นกลยุทธ์การตลาดที่ฮิตมากในเวลานี้แต่ เชื่อว่าอีกไม่นานกลยุทธ์นี้ก็คงจะค่อยๆเลือนหายไปเหมือนกับไดเร็ค มาร์เก็ตติ้ง ที่ค่อยๆหายไปเมื่อ อี-บิสสิเนสเข้ามา ซึ่งในขณะนี้ก็มีนักการตลาดหลายคนพยายามแทรกแนวคิด การตลาดใหม่ๆเข้ามาตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็น CEM (Customer Expectation Management / Customer Experience Management), IRM (Integrated Relationship Management) และอื่นๆ